应对“快速响应”要求，我们该做些什么？

　　面对客户对我们提出的“快速响应”要求，表面呈现出来的主要集中在研发先期介入和质量异议处理，以及仓储配送上。但是，这些问题的出现，从根本上来看，是我们的营销管理有些环节出现了偏差。这时，更加需要我们主动地认识问题症结，进行自我批判，自我纠偏，让理念的力量引领我们的实际行动。
　　在具体工作中，我们需要做到以下方面：

　　一、在“全心全意为客户服务”营销理念的引领下，在思想观念上牢固树立快速响应客户需求的意识

　　有道是，要改变命运,就要先改变行为；而要改变行为,先要改变思想。现实告诉我们，营销工作若想在产品供应及客户支持、管理和提升品牌形象、客户生命周期各个阶段满足客户要求，以及超越客户期望，首先就要在思想观念上有所提升。
　　今天的我们，如果还是简单地把“服务”理解为“打几个电话”或者“处理质量异议”，甚至在质量异议发生后，也没有快速响应机制，只是以降价处理等方式息事宁人，早已不能顺应市场发展需求，迟早要被市场所淘汰。就像大连本瑞通汽车材料技术有限公司总经理夏冰所说，客户需求我们的快，不仅仅是反应快，还要我们到现场处理的快，以及后期问题的整改快。这三个“快”才能体现出我们对客户的服务。
　　同样，如果还像过去那样把“营销服务”理解成“把产品卖出去”，不去关注“产品卖给谁、谁在用、用在哪”，或是还像过去那样生产组织、品种开发、质量管理等环节始终围绕“保生产顺行”展开，意识不到生产客户需求的产品，在为客户提供基本服务的基础上，为满足客户更多期望、创造更大效益而提供不同于其他企业的优质服务，我们的生存发展之路也只能是越走越窄。
　　现如今，钢铁企业之间的竞争，已不再是简单层面上的竞争，在激烈的市场竞争中寻找商机，没有捷径可走，我们要做的只有在“全心全意为客户服务”营销理念的引领下，在思想观念上牢固树立快速响应客户需求的意识，不断改进营销策略与方法，积极构建以客户为中心的高效、完备的服务保障体系，重视客户反馈，建立快速响应机制，将“快速响应”贯穿到产品研发、生产、销售，以及客户使用的全部环节，密切关注客户的感受和需求，特别是要站在客户的立场换位思考，用客户的标准衡量自身工作，立足于客户需求开拓市场，利用先进的技术引领客户的需求，努力为客户提供优质产品解决方案，甚至延伸服务触角，深入产品使用现场，了解客户需求，参与客户产品攻关，为客户提供技术指导、成本降低、系统优化方案，也许这才是最明智和最理性的选择。
　　在可能的情况下，只要客户一声召唤，无论大事还是“针头线脑”的小事，如果我们立马就可以上门服务，及时为客户解决问题，这样的服务能力和诚恳态度绝对是赢得客户信赖的重要砝码。相反，如果在客户最需要我们的时候，我们却不在身边，或是反应相对比较迟缓，这必然造成客户的不信任或不认可，更糟糕的结局是丢失经过长期努力占领的市场。

　　二、要确立新产品快速研发机制，建立与市场竞争相适应的研发管理体制和研发工作流程，缩短新产品研发时间

　　我们的技术与产品创新需要有一个清晰的方向，就是客户，就是始终坚持客户需求导向。客户显性需求的满足，更多是通过自主创新或者跟随式创新来实现的。客户隐性需求需要我们将之与钢铁行业和客户所属行业前沿发展趋势结合起来，形成最终的研发目标。
　　在研发发面，我们要充分考虑对方最先进的以及未来要开发的技术，最好和我们研发的方向找到一个结合点，这样才能使我们研发的产品能不断满足客户最新的需求。
　　在市场竞争中，技术尤其是核心技术，是最为关键的因素。从某种意义上说，一个企业在市场竞争中的话语权，跟企业的技术能力有很大关系，我们的客户愿意坐下来谈，很大程度上是由于我们具有一定的技术实力，能够满足当前乃至未来的发展需要。
　　在与客户的沟通和交流中，记者发现，如今的客户普遍关注能否倾听客户声音，能否具有快速响应客户要求的能力，能否按照客户要求推出相应的产品。换一种方式理解，就是现在的客户使用我们的产品，更多取决于我们的技术能力，取决于我们的产品定位，取决于我们提供的全方位解决方案，取决于我们的快速响应机制。有长远规划的客户都希望通过合作，进一步促进自身在同行业中竞争优势。
　　比如随着节能、环保和轻量化成为对汽车的重要评价标准，随着消费者对汽车在安全、节能、耐用、外观等方面有了更高的要求，汽车生产企业对高强度汽车用钢、表面处理钢板和低碳超深冲钢板的需求量逐渐增加，对此，我们跟上汽车制造业的“换档”步伐，做到对客户需求的快速响应就显得尤为重要。
　　（注：研发方面内容，在 《“营销前移”我们做的如何？——透视客户需要的“研发能力” 》报道中已有完整阐述，在这里不再展开）

　　三、要构建快速响应客户的物流供应链系统，提高企业快速响应客户的能力

　　仓储物流联系着供应商与客户。现代仓储物流的基本功能是通过库存物品的缓冲与调节，帮助供应链平稳运作。
　　在与客户的沟通和交流中，记者发现，作为供应链中的一个环节，许多客户认为，运作高效、反应迅速的仓储物流是企业和客户之间从共享的信息、互相商定的计划和双赢的协议中受益的关键。他们希望企业在客户需要时，能够在适当的时间，以适当的方式存储或发送适当的产品。
　　满足客户需求，任何时候都懈怠不得。而要更好地满足客户需求，从我们自身看，还需要从多方面提高仓储物流环节能力：
　　（一）要进一步加强与客户之间的紧密度。
　　现在我们与客户之间已经逐步形成新型伙伴关系，在这种关系下，要更好地为客户服务，尤其是提供个性化的服务，使价值链得到最大的增值，企业仓储物流与客户之间的紧密度需要进一步加强。
　　（二）要加大对仓储物流的硬件投入，实现仓储物流作业的机械化和自动化。
　　当仓储物流业务量到了一定规模的条件下，实施机械化、甚至自动化才是经济的。我们需要根据现期和预期的业务量选择适当的机械化和自动化水平，并随着业务的发展适时调整。
　　（三）要加大对仓储物流的软件投入，加强物流信息管理。
　　仓储物流发展到一定程度，加强仓储物流的信息管理必不可少。在这方面，我们也要重视起来，通过信息技术的采用，提高仓储物流作业的效率和准确度。
　　（四）要加强对专业人才的培养。
　　仓储物流的管理实际上也是相对操作性较强的行业，只有对实际现场操作都了如指掌，才可能有能力设计、管理整个流程，实现服务的综合化和专业化。为了更好地服务客户，对培养和吸纳相关的专业管理人员也要引起重视。
　　（注：物流仓储、加工配送方面内容，在《我们离客户究竟有多远？——透视加工配送的紧密程度》报道中已有完整阐述，在这里不再展开）

　　四、要将指挥所放到听到炮响的地方去，根据授权规则把一定的决策权授给一线团队，精简不必要的流程，提高运行效率

　　在这方面，我们不妨借鉴一些优秀企业的做法。无论是国企的，还是民营的，只要是实用的、适用的，都可以取其精髓为己所用。
　　华为公司总裁任正非曾在一次销服体系奋斗颁奖大会上发出振聋发聩的呐喊：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”
　　在这次讲话中，任正非亮出许多精彩观点，发人深省：
　　——我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
　　——基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付)的综合能力。
　　——我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
　　——我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”“拉”结合，以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。
　　——我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。
　　——“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
　　——“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能渡过风险，而且成长起一代新人。
　　……
　　在这次讲话中，最直击人们心灵的是任正非在管理上的思考，他谈的是一个中国企业的难题——放权变革、一线决策力。
　　在这次讲话中，任正非对于后方机关不了解前线却拥有太多的权力与资源、设置了许多流程控制点而且不愿意授权、官僚主义及教条主义等现象给予了无情的抨击，明确提出将指挥所放到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。要以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
　　时至今日，任正非在管理上的思考在中国企业界乃至管理学界依然流行着，热议着。“如何才能让听得见炮声的人决策”，已经成为很多企业结合实际认真思考的课题，并为之不懈努力。
　　囿于传统管理观念的束缚，许多一线员工遇到问题时，习惯于将矛盾上交。结果，本属于职责范围内的工作或自己可以解决的难题，反而成了机关的“分内事”。
　　这种现象的出现，无疑与集权管理有一定关系。机关事无巨细、大包大揽，似乎是以人为本、关心基层的表现。殊不知，这样的“贴心服务”，无形中助长了基层的依赖心理，培养了基层的“懒劲儿”，与发挥员工主体地位作用的要求背道而驰。
　　解铃还需系铃人。基层遇到的情况、出现的问题，基层员工往往最清楚，最有发言权。机关在面对属于基层职责范围内的事情时，切不可“手伸得过长”，而要充分相信基层员工的智慧和解决“家务事”的能力，充分调动他们的积极性、主动性，强化他们参与基层事务决策的意识，使其具有一线决策力。
　　当然，一线决策力并不是说要让未来所有的决策都要让一线自主决定,而是说企业的决策体系必须要通达到一线,让一线参与到决策流程当中来,提升企业对市场环境和客户需求的反应速度。
　　《中国企业家》认为，一线指的是企业中直接面向客户需求的组织、部门(包括市场、生产和研发等等)和员工,决策力则是从对市场环境和客户需求反应速度的角度来说的,背后以完善的制度建设和运营系统做支撑。
　　在这方面，华为的一些做法确实值得借鉴。华为一直贯彻“领先半步策略”，避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运作模式。从2000年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，确保产品一推到市场就满足客户需要。实际上，华为把决策权交给直接面向市场、面向客户的一线员工，通过形成的机制,让一线员工参与到决策流程,进而产生新的创新,并释放出新的生产力。
　　从中，我们可以看出，“让听得见炮声的人来决策”，绝不是授权那么简单，背后隐藏着组织发展的规律，它是在鼓励员工的创新，通过员工的创新来推动企业的发展，而支持这种员工创新的基础，是企业后面强大的组织团队的配合，是一种在组织整体配合基础上的创新，没有组织整体配合的基础，员工的创新也是空中楼阁，没有基础，“让听得见炮声的人来决策”也只能变成一句好听的空话。
　　从中，我们也可以看到，“让听的见炮声的人来决策”的实质含义并不是所有的事情都是销售部门或者客户经理说了算，也不意味着所有的客户或者所有的需求我们都去满足，恰恰相反，这种“让听的见炮声的人来决策”在目前的制度环境约束下，我们需要从组织结构到流程设计，能够向销售部门提供更快和更高效的决策支持和响应机制，为那些听的见炮声的人提供更快捷的资源协调途径，可能更具有现实的意义。
　　从中，我们还可以看到，“让听的见炮声的人来决策”，在一线实施决策的人是有责任、有能力、敢于承担的员工。在谋划发展、处理问题时，不是简单地拘泥于上级的条条框框，机械理解、刻板执行，不敢越雷池一步，怕冒风险、怕担责任，而是从发展的角度去理解和执行上级政策，深刻理解到决策有成本、决策有代价、决策有担当，并敢于放开手脚负责，敢于挑起重担担当。
　　应该说，“让听得见炮声的人来决策”是产业环境变化，新的竞争形势所带来的新的竞争压力的需要。正是这种对环境变化的敏锐并及时的调整才有华为公司今天的成长和成功：因时而变、因势而变、非变不可。
　　当然，我们也知道，在企业要真正运作起来，做到“让听得见炮声的人决策”，不是一朝一夕就能完成的，就像不可能指望一艘航母能够像潜艇那样灵活转身。既要能从制度层面避免上级决策中可能的缺陷，限制决策者滥用权力；还要考虑实现信息化管理，构建一个良好的后台支持与服务系统，为前台提供最大的、最充分的辅助；更要注重唤起员工的主观能动性，建立完善、针对性强的培训机制，发掘、培养人才。
　　但是，不管怎样，“让听的见炮声的人来决策”，是企业管理发展的一个希望。
　　对此，我们充满期待。