鞍钢股份热轧带钢厂承担着鞍山钢铁三分之二的坯材转化和三分之一的坯材直销任务，是鞍山钢铁生产工序链条中的“咽喉”，更是名副其实的“创收大户”。
　　面对日益严峻的外部环境考验、面对经年累积的内部沉疴桎梏，该厂领导班子深入学习贯彻习近平总书记关于国资国企改革的重要论述，落实鞍钢集团关于深化改革的重大部署，自觉思变、主动求变、大胆谋变，全面聚焦去行政化、效率提升、激励三个改革重点任务，抓实事、出实招、见实效，打出三项制度改革的“组合拳”，实现了企业获益、职工获利、事业获进的多方共赢。
　　去年，该厂产能达到历史最好水平，同比降本1.5亿元，利润超额完成预算指标，赢得了实现高质量发展的“先手盘”。

瞄准集约化、扁平化、模块化、一贯化管理，打出组织机构优化“改革拳”

　　“汇报现场情况：硅钢库存上升太快，八道要堵库了！”
　　“我这就通知贾申，硅钢计划先不上，给八道留发出空间，后面生产再做调整。”
　　热轧带钢厂1780生产作业区作业长马良的迅速安排让负责物流管理的李明新十分高兴，“搁往常，先缴库还是先生产的‘官司’，得互相‘杠’上一段时间呢。”
　　李明新原是东部精整作业区的职工，在1780生产作业区和东部精整作业区整合后，他明显感觉到生产和物流“一家人不再说两家话了”。
　　轧钢区丁班班长贾申同样欣喜于这样的改变：“虽说摊子变大了，但工作起来却省劲儿了，合同整体执行效率也更快了。”
　　去年，该厂以系统专业一贯化、作业区域模块化为目标，按照“同类业务整合、衔接工序归并”的一贯管理原则，将精整作业区与生产作业区合并，东西区轧辊、吊车、检修作业区重新整合，现场作业区由15个减至9个，作业区压缩40%，推动了管理效率实现本质提升，创造了系统专业一贯化、作业区域模块化管理的条件，推进了工作重心下移，提高了生产组织的连续性和高效性。
　　基层改了，机关情况又如何？
　　记者在采访中了解到，该厂机构的变化比一线更早。
　　按照“通用职能上移，专业职能下沉”和“厂管作业区”的机构改革思路，该厂将机关部室由“六室一会一中心”减为“四室一会”，部室压缩38%；将生产系统的统计、质检业务按产线整合，成立质量检查站，划归生产技术室管理，同时取消销售服务室和自动化作业区，将业务成建制并入生产技术室。“小机关、大现场”的格局，提高了生产指挥的专业度和集中度。

打破身份界限，突破“上”“下”难题，推动履职担当，打出干部人事制度“改革拳”

　　记者在1780生产作业区见到张福多时，他正为现场职工解释“表面油泥质量缺陷”的操作原理。张福多曾经是1780生产作业区丁班的倒班作业长，去年在干部人事制度改革中，走上了作业区技术主管工程师的岗位。
　　“张福多长期扎根生产一线，从事轧钢专业工作，有着相当熟练的技术专长和丰富的经验。从班组到作业区、从倒班作业长到技术主管的变化，可以让他更好地发挥自身所长，为产线稳定顺行加力。”该厂主要负责人告诉记者。
　　专业事专业人管。去年，除张福多之外，该厂还有3名“工匠型”工人走上了技术主管岗位，打破了干部工人身份的传统界限，破解了工人进入专业技术管理岗位“上”的难题。
　　只解决“上”的问题还不够，也要扎实推动“下”的实施落地。
　　为此，该厂按照“先干部后职工、先机关后一线”的原则，将干部岗位由管理型转为技术型，削减C级岗位管理干部15名，其中11人到专业技术岗位、4人转做专项工作，占比管理岗位退出人员的18.8%，真正破解了“干部离开管理岗位”这一“下”的难题。
　　同时，该厂本着“人才是企业第一资源”思想，以积蓄发展后劲为目标，加大青年人才培养力度，推动青年人才全能化。对青年人才实施多岗位、多专业培养，多产线、多区域历练，多角色、多位置互换，着力解决青年人才驾驭风险本领不强、动真碰硬底气不足和管理岗位轻技术、技术岗位轻管理等问题，培养更多全能型青年人才。近两年，该厂新提拔使用青年人才18人，占新提拔任用人员的75%。

推动主业高效化、辅业市场化、岗位资源化，打出劳动用工制度“改革拳”

　　走进2150线集控操作室，“先进与智能”是记者的第一感受——191块高清显示屏悬挂四周，实时展示着轧钢产线的生产数据和现场情况，原本分散在加热、粗精轧、卷曲操作台上的职工也聚集在此。据该作业区党支部书记周国权介绍，2150ASP生产线生产操作岗位配置已实现10人制班组，领跑国内同行业的同类产线。
　　“过去卷曲操作需要4个人一个班，现在有了智能集控，2个人就可以胜任岗位。”丁班班长唐晓峰告诉记者，集控平台的搭建，不仅让岗位沟通更加便捷顺畅，同时也缓解了自然减员和人力资源紧张带来的压力。
　　目前，该厂正积极推动主业高效化，通过生产操作、点巡检、公辅、数模等24小时作业模块的操控一体化实现全产线岗位重塑。1700ASP生产线和1780生产线也即将以此模式建成各自的集控中心，全面提升全厂的集约集控水平。
　　该厂将推进辅业市场化作为劳动用工制度改革的关键一招。针对改造大修、维护保养、劳务派遣等不同用工类型，通过推进分包方业务多产线多岗位整合，让用工管控由分散矩阵式管控向集中共享式过渡；通过完善分包方管理制度加强分包方评价，规范分包方作业过程管控等举措，逐步实现辅业市场化。去年，该厂顺利完成上级下达的劳务压减任务。
　　“我们还按照岗位是资源、上岗凭能力、晋升靠业绩原则，实施人岗匹配。”该厂人力资源部门负责人告诉记者，此举将积极引导全体职工牢固树立按劳、按价值创造、按贡献大小获得岗位和收入的市场化契约化意识，给予每一名职工通过努力实现岗位价值的机会，盘活现有人力资源，激发职工的进取意识和奋斗精神，有效化解企业需求与职工能力之间的矛盾。目前，该厂职工岗位竞争流动率为12.8%。

构建多元化、差异化、市场化绩效评价与薪酬分配体系，打出薪酬分配制度“改革拳”

　　在实施“产线吨钢变动成本每降低1元，基数增加10元”的分厂竞争绩效中，仅二分厂就分配到总额高达91.5万元的奖励，其中，该分厂在2020年6月份实现了人均256元的竞争绩效最好水平。
　　1780生产作业区轧钢甲班加热炉温度调整班组长王强在2020年第4季度班组竞争绩效的比拼中连续三个月煤气单耗指标排名第一，2021年1月份他的班组长绩效就会上浮10％。
　　由2150设备作业区机械主管工程师付乾坤带头的团队共完成“玻璃钢冷却塔系统填料捕捉器的改进与应用”等8个创新项目，申请奖励1.6万元。
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　　效率源于改革，效益来自改革。
　　该厂全方位发挥绩效评价与薪酬分配的正激励导向作用，将岗位绩效与团队绩效创新融合，聚焦发展和执行两个层面，纵向设置部室、分厂、班组、岗位四个层级，横向划分效益、效率、风险、成长四个维度，构建起单元绩效+竞争绩效+契约绩效+科研绩效+同利分红的“五位一体”绩效评价与薪酬分配体系，确保绩效评价与薪酬分配科学有效、精准到位。
　　该厂党委综合室分管绩效的副主任赵丹介绍说，对于同类产线、作业区和班组，建立了基于一线管理履职评价的竞争绩效，波动幅度为绩效的20%-30%。而对于中层管理人员，则建立了基于生产运行、事故控制、质量指标、成本管控、利润完成、安全环保、深化改革和党建引领“八维度”目标的中层管理履职评价的契约绩效，以历史为基准值，以预算或行业均值为目标值，以标杆为挑战值，实施正向奖励、负向罚处的“双向”激励。
　　除此之外，该厂还针对专业技术人员建立了基于技术创新履职评价的科研绩效，按项目管理，鼓励专业技术人员解决现场趋势性问题和技术难题，奖励金额与创新应用效果及技术创新效益挂钩。而对于全体职工则建立了基于厂级经营绩效指标评价的同利分红，确保全体职工共享发展红利。
　　该厂用主动改的责任、系统改的思维、自主改的能力、加速改的成色交出了三项制度改革的优秀答卷。
　　改革只有进行时，没有完成时。该厂将贯彻落实鞍钢集团和鞍山钢铁改革部署，在变“盆景”为“风景”征途中下更大气力，将三项制度改革进行到底，扎实落实“五个一”改革要求，努力为打造高质量发展新鞍钢贡献更多改革成果。