记者：本钢集团目前正在推进以“日清日结”、对标挖潜为主要内容的成本管理工作，您是如何理解其中的核心理念和任务目标的？
　　韩永德：成本管理是一个系统性的综合管理。这项工作针对的不仅仅是某一项工作或者某一部分职工，而是要通过有效的权责界定和绩效考核等多种手段，把所有相关岗位拧成一股绳，打造成一个团队。成本管理工作的业务范围包括生产管理、设备维护、工艺改进、能源管控，以及物流、计量、财务，甚至包括企业长期发展战略的制订等多个环节，从而更加有效地合理地分配企业内部资源，降低资源的损耗，最终赢得企业长久的竞争优势。
　　从宏观来看，成本管理已经成为本钢集团长期发展战略中的重要组成部分，这个战略性的目的在每一个层面和每一个环节的任务目标制订上都得到充分体现。而从细节上看，我们正在推进“日清日结”，完善“三级计量”体系，细化工艺流程中的岗位职责，进行更加精准的绩效考核……这样的种种举措，都将促使本钢集团的成本管理形成一个全方位的闭环体系。
　　对外，从面向市场的角度来看，我们把本钢集团的成本管理纳入市场环境的整个价值链中进行全方位的考察，和同行业企业进行全方位对标，从成本管理的角度为企业应对市场变化制订发展战略提供依据。对内，面向每一名职工来说，则是用更加科学的方法规范我们日常工作的行为模式。如我们开展“日清日结”，要求每一个岗位的工作流程中都执行目标考核，我们要压缩每一个管理流程的循环周期，所以说成本管理最终指向的是本钢职工思维习惯和行为习惯的根本性变革。
　　记者：那么现阶段推进“日清日结”、对标挖潜的重要环节在哪里？
　　韩永德：现在最重要的就是细致梳理流程，扎实打牢基础。因为成本管理必须从解决技术问题入手，然后解决管理问题，最后固化为理念和习惯。以往我们就遇到过在制造部、设备部、财务部的层面虽然把工作做到很好，但是在继续向下贯彻的过程中就发现各种问题的情况。其中，最严重的一个问题就是我们用来整理、分析的数据不够精准和全面。没有准确的数据就不可能分析出正确的结论，更难以制订切合实际的措施。那么，到了基层，也就抓不住解决具体问题的关键。
　　现在，我们要做的就是利用至少半年的时间，把基础性的工作做好，完善数据采集和分析的体系，然后在工序之间经过一个环节接一个环节的梳理，先集中攻关焦化成本、矿山成本，然后在逐步深入到炼铁、炼钢、轧钢，以及物流等环节的运营成本，最后拉紧采购和销售成本这两个端口，通过全方位的成本管理为企业创造经济效益。
　　记者：要想把“日清日结”、对标挖潜工作做深做实，现阶段我们需要着重解决什么问题？
　　韩永德：我认为，除了解决打牢基础的问题，最重要的就是解决观念问题。今天的成本管理，绝对是能够直接影响企业是否盈利的重点工作之一。而且成本管理必须是一个目标一致、上下联动的工作。我们做“日清日结”、厂际结算等一系列工作，其中的一个目的就是进行责任“倒逼”，传导成本压力。我们希望每一名岗位职工都清楚自身的工序环节能够为最终产品创造多少价值，同时承担多少成本指标。我们希望每一名中层干部实现从生产管理型向经营管理型转变。
　　现在，部分基层职工存在“成本管理事不关己、多一事不如少一事”的态度，以及单纯的把钱省下来就万事大吉的想法，这些都是与我们的成本管理理念相背离的。我们要从目的意义上、执行方法上、奖惩激励上，从上至下地贯彻正确的成本管理理念。
　　要想把“日清日结”、对标挖潜工作做深做实，首先要确保各级领导干部深刻理解全方位成本管理的理念。今天的成本管理绝不等同于单纯的“省钱”，而是通过一系列技术手段实现资源利用率和投入产出比的最优化。就像前面所说的，全方位的成本管理覆盖整个生产流程，这就需要各级领导干部主动作为，梳理出业务范围内每一个应该纳入成本管理的具体工艺环节，建立相应的数据采集、分析体系，执行奖惩激励制度。这样才能让全方位成本管理这棵大树扎根基层，确保本各项措施的具体落实精准高效、不走过场，最终通过成本管理为本钢集团赢得在市场竞争中的长久优势。