在日常管理中，为啥有的单位管理流程不顺畅、流动不稳定，总是存在这样、那样的问题，探究根源，很大程度上，跟这个单位有关人员对过程管理的认知、理解、运用层面不到位有关系。
　　过程管理一直是鞍钢集团和本钢集团推进卓越绩效管理体系建设的重中之重。本钢集团围绕鞍钢集团“7531”战略目标，科学制定自身战略发展规划，并通过战略指引，按照对经营全过程的价值贡献度和战略的重要度，以及对绩效的影响度进行定量和定性分析，系统梳理，识别价值创造过程和支持过程，确定过程要求，进行过程设计，并适时根据战略调整、经营目标分解，结合过程运行监测结果、对标管理、竞争力分析等，评审过程要求的适宜性、有效性，优化流程，调整过程要求，完善管理标准，适应发展需要。
　　而在如此重视的情况下，有些单位在过程管理中还是“走了样”“变了味”，并且暴露出“不良迹象”：有的管理者或职工只将结果导向作为思维方式和工作方式，眼睛不盯现场、现实、现物，只盯结果，等到结果出来与预期相差甚远，造成的损失无法估量，更无法挽回，才悔之晚矣；有的一味要求实现目标，呈现的工作状态总是在“救火”，每天花费大量时间应对不在规划内的事情，忙忙碌碌，使整个管理工作陷入被动局面。甚至有的为了实现目标不计后果，以牺牲企业长远利益来获取短期的发展，这对企业无疑是“致命”的。这些问题急需引起关注，加以督导，采取措施、坚决遏制。
　　过程管理水平的高低同样决定企业的影响力和竞争力。“极具国际竞争力的以汽车板为引领的精品板材基地，在汽车板行业代表鞍钢集团最高水平”的战略目标是本钢集团干部职工共同遵循的工作方向。在实现这一战略目标过程中，无论是生产、研发、销售过程，还是采购、质量、设备、物流、财务、人力资源等过程，都需要管理者和职工共同深入推进过程管理，以精益的思想、系统的思维、运营的意识、流程的观念、标准的做法、变革的决心，在管理理念与思维上注重三“性”：关联性、逻辑性、系统性；在运行机制和模式上注重三“化”：结构化、流程化、标准化。凡事按照体系建设来规范、来管理，并注重各个过程、体系之间的协同贯通、贯通集成，保证过程管理的有效实施。
　　好的结果是由好的过程和好的行动产生的。深入推进过程管理，我们的管理者和职工还需要精准把握过程管理的基点——树立“预防为主”的理念，以战略目标为导向，将管结果转变为管过程和管行为，变“救火”管理为“防火”管理。在“防火”管理中，将管理的重点放在“防”上 ，理业务、搭框架、走流程、建标准，全人员、全过程、全方位地以制度、流程和标准的执行为参照，做到“防”“治”结合、精益过程管理。
　　可喜的是，在本钢集团一些单位的管理实践中，有许多过程管理好的经验、做法值得推广和借鉴。如有的单位采用可视化管理，推行经营绩效管理板、SQCDP生产绩效管理板、计划控制管理板、问题跟踪管理板、项目跟踪管理板、质量控制管理板、职工技能管理板、宣传示范管理板等，这些“管理看板”对各个环节、各个过程进行可视化的测量、监控，成为一套反馈、预警、预防、响应系统，一切看得见、看得明、看得清，变静态分析为动态管理，变事后把关为事前预防，变结果导向为过程控制，直面安全、生产、设备、能源、成本等管理过程，事中控制、动态记录、快速响应，解决问题。
　　可以说，精益管理倡导的可视化管理、管理者标准作业、分层例会等管理模式非常适用于生产运行系统的过程管理。厘清它们之间的因果关系、协同联动，我们会发现，管理者标准作业是过程管理系统的驱动力，可视化管理将驱动力转化为牵引力，分层例会控制着运行的方向和节奏，管理机制和企业文化约束运行动力。
　　其中，管理者标准作业正是督促工作行为改变，把被动变主动，把事后变事前，把一次性变规律性，形成 “防火”模式。同时督促管理者进行走动管理，现场督导检查，对照标准，对照管理板管理目标，及时掌握现场绩效偏差和及时发现过程潜在问题，自主或与快速响应团队一起快速纠偏，打通堵点、盲点、断点，维护过程使之处于正常状况。而分层例会正是每日责任目标确保和关注流程并采取改善措施的工具。每位员工将目标责任以及对流程的严格执行作为日常活动的核心，接受任务计划、执行目标、问题响应、持续改善，用自身行动确保过程管理稳定顺畅流动，让安全可靠性、现场透明性、质量稳定性、成本可控性、交付准时性、人员自主性大大提升。
　　追求卓越，让本钢看见世界；改进创新，让世界看见本钢。以“建设新本钢、支撑新鞍钢”为己任的本钢集团干部职工始终勇于实施有意义的改变、有价值的创新，对过程管理问题实施改进也不会例外。期待在全体本钢干部职工的积极努力下，强化过程精益管理、追求卓越行稳致远的本钢集团管理水平不断提升，在不远的将来成为示范引领，向世界提供卓越绩效管理的“本钢方案”。