企业若想生存与发展，必须尽可能挖掘降低企业成本和满足客户需要的潜力，从管理企业内部生产过程转向产品生命周期中的供应环节和整个供应链系统。在这个过程中，企业通过加强物流成本管理，科学、合理地组织物流活动，可以有效控制物流活动过程中的费用支出。
　　对此，记者结合本钢销售市场行采访，就如何有效降低港耗等问题与大连港散杂货码头公司副总经理林乐飞，丹东港集团总裁助理刘启铭、总工办主任魏宝柱，以及国贸公司物流事业处内贸海运室副主任曲成志、 腾达驻丹东港办事处主任王东等相关人员进行了交流和沟通，简要了解了大连港和丹东港的地域优势、吞吐能力和本钢集团每年大宗原燃料的转运量，重点了解了近年来本钢集团的港耗管理情况，尤其是目前本钢集团港耗管理的现状，以及两个港口为降低港耗所采取的措施，目的是通过港耗管理由此及彼、由表及里，为本钢集团全过程、全方位深挖内潜，更加有效地推进管理工作，提供参考。

有多少大宗原燃料从港口到达？

　　一、大连港与本钢集团的合作情况

大连港作为本钢集团矿石、矿粉，以及钢铁转运装卸的重要合作伙伴，记者在与大连港散杂货码头公司副总经理林乐飞交流和沟通中，简要了解了矿石码头的整体装卸能力情况和本钢集团每年矿石、矿粉在这里的转运量情况。
　　据林乐飞介绍，大连港矿石码头2004年投产运营，当时对东北来讲，是最先进的码头，由两个泊位组成，一号泊位（大码头）长450米，可以靠泊目前世界上所有适航的散矿运输船舶。旁边的小码头可以兼顾装卸矿粉，场地能一次性堆存800万吨矿粉，整个矿粉的装卸全部自动化。
　　大连港与本钢集团的业务开展从2002年开始。按照统计数据来看，当时的本钢进口矿粉72万吨，大连港转运了大概三分之一，有20多万吨；当时的北台进口矿粉250万吨。由于东北没有大码头，全部在青岛和北仑周转，增加了运输成本。从2004年大连港建成大的矿石码头以后，为当时的本钢降低了物流成本。
　　随着钢铁行业发展和矿石码头能力逐渐提升，2005年本钢进口的矿粉达到330万吨，北台进口矿粉达到460万吨，大连矿石码头转运份额达到50%。到了2016年，本钢集团的进口量，包括北台，达到了1000万吨，大连矿石码头转运量达到420万吨，占整个转运份额的42%。去年上线ERP系统，与本钢集团生产动态同步传输，更加方便了双方运输交接。

　　二、丹东港与本钢集团的合作情况

丹东港位于东北亚经济圈的中心和环渤海经济带的东段，是中国海岸线最北端的国际贸易商港，是我国东北东部地区的出海大通道，是连接俄罗斯、蒙古、韩国、日本最便捷的物流大通道。记者在与丹东港集团总裁助理刘启铭、总工办主任魏宝柱交流和沟通中，简要了解了丹东港的整体吞吐能力和本钢集团每年大宗原燃料在这里的转运量情况。
　　据介绍，丹东港是中国大陆海岸线最北端的活动港，所辖三个港区，大东港区是主力港区，总共泊位34个，拥有粮食、矿石、煤炭、油品、集装箱、客滚、散杂、通用等专用泊位和配套的专业化、自动化装卸系统及货物存放库场，目前港口年综合吞吐能力2亿吨。
　　2016年，本钢集团在大东港区转运量1000万吨，主要的货种有钢材、煤炭、矿石，还有水渣、废钢等。
　　尽管货种较多，但港口与腾达驻丹东港办事处配合紧密，ERP数据与实际港存财务相符，没有出现任何差错。

我们的港耗管理过去做的如何？

在与大连港散杂货码头公司副总经理林乐飞，丹东港集团总裁助理刘启铭、总工办主任魏宝柱，以及国贸公司物流事业处内贸海运室副主任曲成志、腾达驻丹东港办事处主任王东交流和沟通中，记者对以前本钢集团港耗管理有了初步了解。

　　一、本钢集团港耗管理起步较早

据了解，与其他钢铁企业相比，本钢集团港耗管理起步较早。早在2012年，本钢集团就围绕港耗和途耗工作进行专项管理，成立了港途耗管理专项组，不久即成立制造部物料管理处，形成了专业化、系统化的管理团队。在此期间，制造部会同各相关单位每周召开碰头会，随时解决发生的问题；每月召开例会，总结分析当月数据完成情况，部署下月重点工作；每季度召开计划目标会，针对制订的计划目标，集思广益，开展攻关。

　　二、本钢集团港耗管理制度先行

本着“按制度管理港途耗”的原则，制造部组织制订了《本钢集团外购原燃料港耗管理规定》《本钢集团外购原燃料途耗管理规定》等制度；坚持“谁采购、谁负责”的原则，与管理规定配套制订了《本钢集团外购原燃料港途耗考核实施细则》。各相关单位按照管理规定，结合本单位实际，制订了内部管理制度。
　　同时，为了使港口对本钢集团的降耗工作给予高度重视和配合，本钢集团与港口采取港口费率与损耗指标挂钩的方式，促进港口对在港物料加强管理，加大回收力度，减少损耗。国贸公司腾达驻丹东港办事处还结合港口的作业流程总结出五大区域管理法，即针对码头卸船、场地堆储、自动化装车、汽车倒运、铲车装车五大区域进行十八点巡查的标准化作业方法。

　　三、本钢集团港耗管理针对性较强

据介绍，在管理过程中，本钢集团还针对具体问题采取了许多具有针对性的措施。如针对巴西雨季到港的矿砂可能出现“明水”的情况，国贸公司与商检局沟通，对发现的“明水”进行抽排，保证本钢集团利益。针对外购废钢结算问题，先后经过“水尺重量”“港口过磅量”“港口过磅量-商检杂质量”等阶段。后来，为进一步控制废钢杂质量，经供需双方协商，将结算依据改为“港口过磅量-实际杂质量”。针对大连拆船厂的废钢结算方式改为“到厂检斤-实际杂质量”，实现“零”港耗，仅此一项，就为本钢集团创造了显著的经济效益。

　　四、本钢集团港耗管理注重数据准确

为了保证计量数据准确，本钢集团开展了港口装车计量装置标定，依据国家检定规程制订合理的秤差范围，保证港口回运物资检斤数据不超差。同时，还及时组织对港口回运物资进行数据比对，按要求时限完成港口检斤量和入场检斤量比对、反馈，为港耗管理提供必要的数据依据。

　　五、本钢集团港耗管理做到“斤斤计较”

从细节入手，加强现场管理，做到现场全方位360度不留死角，是本钢集团港耗管理呈现的管理模式。据了解，从产品卸车、倒运、入库、保管、装船，本钢集团实现全过程监管。特别是在原燃料方面，做到“斤斤计较”，从细微处入手加强现场管理，原燃料场地在卸船前，坚持场地检查，发现有杂物及其他库底及时清理干净，做到场地无破损、无杂质，有效地避免混质现象的发生。在卸船过程中，加大现场巡视力度，发现问题，及时想办法解决。如丹东港在进口煤卸船过程中，发现由于春节海风比较大，卸船机距离海面比较高，而煤的比重又较轻，势必造成在卸船过程中洒落。针对这一问题，国贸公司腾达驻丹东办事处采取少抓、快抓，加篷布的保护措施。同时，对舱底、过廊的遗料及时回收，既保证卸率又减少了损耗，使本钢集团利益不受损失。
　　统计数据显示，2012年至2016年，本钢集团的港耗率逐年下降，从2012年之前的1%以上逐步降至0.6%、0.5%，去年，在连续4年大幅下降的基础上继续降低，降到0.2%左右。

港口为做好服务采取了哪些措施？

　　一、大连港提出“零损耗、高效率、增值服务”品牌建设

按照市场发展规律，供需双方追求的是互惠互赢的原则，大连港作为东北对外的一个门户，提出了“零损耗、高效率、增值服务”品牌建设。大连港散杂货码头公司副总经理林乐飞告诉记者，这个品牌建设的开展与本钢集团有很大关系。2012年，基于港途耗的困扰，以及港口服务需要进一步提升，大连港和本钢集团领导提出了“零赔偿、零损耗”的服务。针对这一点，大连港非常重视，尤其是“零损耗”的提出，为大连港服务创立了一个品牌，促进大连港在装卸服务上不断提升能力和水平。同时，也为本钢集团从理论上、实践上，降低物流成本做出了贡献，起到了样板作用。

　　二、丹东港从自身发展和做好服务角度，加快配套设施建设

丹东港集团总裁助理刘启铭、总工办主任魏宝柱在交流和沟通中，从物流环境角度分析了港口对本钢集团做好服务的意义。随着东北铁路的开通，大部分货物可以通过铁路运输，这对港口运输是一个考验。为此，港口从自身发展和做好服务角度，加快配套设施建设，其中比较大的是建设了精品钢材库，完全是一个不同种类的钢材装卸库，这个库里面目前装的都是本钢集团的货物。同时，对码头进行了配套建设，丹东港最近几年建设了20万吨、30万吨的大型泊位，这样就可以使煤炭、矿石等大型货物，通过水路直接到港口停靠，不用到其他港中转，然后再通过小船运输到这里，这样不仅使港口的能力满足了本钢集团的需求，也自然降低了运输成本。去年，本钢集团在丹东港转运的原燃料港耗工作，是东北三个港口中做的最好的。

我们的港耗管理目前管的怎样？

在与大连港散杂货码头公司副总经理林乐飞 ，丹东港集团总裁助理刘启铭、总工办主任魏宝柱，以及国贸公司物流事业处内贸海运室副主任曲成志、腾达驻丹东港办事处主任王东交流和沟通中，记者了解到，今年1~5月，本钢集团整体回运进口原燃料共计49船，总结算吨数为470万吨，港耗率为0.3%，港耗总金额984.73万元。在完成本钢集团指标（0.6%）的情况下，超额降耗1.42万吨，全年超额节省717.92万元。
　　各港口指标完成情况如下图：

在具体工作中采取的主要措施：

　　一、进一步降低大宗原燃料港口损耗

国贸公司协调各港对大宗原燃料场地及排水沟大规模清理，加强现场管理，减少港口损耗。从统计数据看，1~6月份在港口清理出清底料共计1000余吨。

　　二、增强港口降耗的主观能动性

国贸公司督促大连港、丹东港定期对料斗秤进行自检。自检方式一方面促进港口数据的客观及准确，对本钢集团计量的校对工作及港耗分析工作提供准确的数据基础；另一方面此方式配合制造部组织的港口计量校验，增加了港口计量的频次。

　　三、做好计量比对工作

国贸公司继续与本钢集团计控部门共同对计量数据进行监督，依托大连港及丹东港静态料斗称的出港数据，对入厂数据进行实时比对，做到及时发现问题、解决问题，保证港耗数据的客观准确。

　　四、重点抓好冬季和夏季特殊情况的管理工作

考虑到冬季原燃料冻垛情况，国贸公司提前要求各港口加大货物的垛距，并在“破垛装车”等有必要的情况下，安排加装隔离带等措施降低货物损耗。同时，要求驻港办事处人员加强冬季监装，特别是针对铲车装车的清底货物，严控冻块上车的情况发生，最大限度地保证本钢集团在港物料的全部回运，有效地降低港途耗。
　　随着夏季汛期的即将到来，国贸公司为加强港口大宗原燃料的安全管理，避免极端天气对本钢集团在港的大宗原燃料造成塌垛、混垛等情况，并在突发事故时进行及时、有效的应对，最大限度地减少或避免财产损失。本钢集团要求各港口针对本钢集团大宗原燃料切实改善港口仓储条件，对不符合存储（垛距小、无隔离板、坑洼）的要求整改，以保证本钢集团港口货物的安全。

　　五、综合全程物流成本，平衡各港口资源量

今年上半年，面对各启运港港口费率呈现上调趋势的不利局面，本钢集团充分利用港口资源集中优势，在确保效率的前提下，综合全程物流成本，平衡各港口资源量。经过多次协商，最终达成2017年度港口费率保持去年水平不变的一致性意见。同时，继续按照港耗指标平均先进的原则，采用港口费率与损耗指标挂钩的方式来更好地降低港口损耗。

港耗管理“热”“冷”带来怎样思考？

从过去港耗管理与目前港耗管理相比，今年港耗管理没有太多新的做法，从本钢集团相关领导与港口来往的频次看，也没有之前专项管理那么“忙碌”。用大连港和丹东港相关领导的话说，那时候本钢集团把港耗作为专项来管理，国贸公司领导、制造部领导经常到港口进行现场检查。现在除了腾达驻港办事处人员，其他领导来的次数跟以往比相对少了许多。
　　从完成指标看，从2012年到2016年，本钢集团的港耗率逐年下降，从2012年之前的1%以上逐步降至0.6%、0.5%，去年在连续4年大幅下降的基础上继续降低，降到0.2%左右；目前港耗率为0.3%，与去年相比，尽管完成了本钢集团的0.6%指标，但是没有维持继续下降的势头，似乎指标出现了“反弹”。
　　种种迹象似乎在告诉我们：港耗管理没有以前抓的那么“热”了，好像“冷”了下来。
　　其实深究起来，这样的现象不止发生在港耗管理上，我们的许多管理工作也会出现类似的现象。这个时候，需要我们客观冷静地分析和判断，是我们主观工作出了问题？还是有客观因素在其中发挥了作用？
　　同时，我们还需要分析研究的是，当一项工作抓管到一定程度，还有没有继续提升或下降的空间？另外，对工作完成好与坏的评定，是一味地看考核指标的提升或下降？还是要综合多种因素进行判断分析，最终给出客观准确的评价，也许这些都需要我们对之进行审慎把握。
　　而说到港耗管理，我们需要分析研究的是，比如我们相关部门的领导去的次数少了，是放松了“抓管”，还是经过多年的深抓细管，我们的港耗管理已经步入了正轨，步入到规范化、标准化管理的程度。再比如，完成的指标跟去年比有了小幅“拉升”，是自身管理工作没有跟上、没有做到位？还是有其它客观因素阻碍了指标的降低？
　　但是不管怎样，本钢集团的港耗管理带来的思考是显而易见的，并且具有普遍性的意义。顺着这一思路思考下去，给予我们管理工作带来了启示，那就是我们工作中取得的“佳绩”，如何才能持久地保持下去？
　　对此，记者认为，应该从以下方面给予重视：

　　一、抓工作不能像狗熊掰棒子，要抓反馈，“回头看”

习近平总书记在谈到工作方法问题时曾说过： “抓工作不能狗熊掰棒子，去过的每个地方都要抓反馈。”我们抓工作也应如此。在抓工作过程中，也要注意抓反馈，注意工作方法。
　　很多时候，我们工作抓不到位，或者出了问题，不是任务、指标本身有问题，恰恰是方法出了问题。
　　抓工作不能像狗熊掰棒子，核心是抓工作要抓住不放，一抓到底。还有一点就是要重在抓反馈。很多工作动员了、部署了，也收到下面报上来的材料了，但实际效果如何，中间是否出现偏差，这就需要过程控制。不抓反馈、不抓回头看，就难以及时洞察、有效应对。要想工作不走样，抓反馈少不了。
　　在实际工作中，我们的许多管理工作，如生产管理、设备管理、质量管理、技术管理、现场管理等等，抓了很多年，也抓出了一定的成效，但是切不可以“掉以轻心”，以为抓出了成绩就可以放松了。实则不然，你一放，工作漏洞就出来了。若想保持长期“佳绩”，还需要“回头看”，或是杀个“回马枪”。像狗熊掰棒子那样，不搞反馈评估，最后的结果不是脱离轨道，就是有可能背离初衷。
　　干工作既要“向前看”，更要“回头看”。“回头看”的最终目的是“向前看”，“回头看”一次，我们的工作就会“向前”进一步。一路走来，回头看看，纵览全局，盘点梳理，也许我们会从中得出不少有益的启示与体会。

　　二、推进规范化管理，让好制度固化下来，用制度推动工作长效化

规范化管理是企业一项艰巨的、需要持续改进的工作，它是企业各项工作正常有效开展的基础，是企业健康有序发展的有力保障。规范化管理同时也是提高工作效率和工作质量，降低业务运作风险的重要管理手段。其中，制度建设是企业规范化管理的一个极其重要的部分，各项工作的规范化管理水平直接体现在制度的建设上。
　　而在实际工作中，我们最怕的就是让好做法、好经验成为“一阵风”。当然，事物是不断发展变化的，但是再变化，也是万变不离其宗。根据企业的实际情况，构建起符合企业发展的管理模式，是企业持续发展的必要条件。尤其是在梳理总结各项工作中，把取得“佳绩”的好做法、好经验总结好、固定好，上升为务实、管用、有效的制度，就是让现在的工作“做得更好”，让今后的工作起点更高、弯路更少。也只有在工作中把好的经验、好的做法用制度形式固定下来、坚持下去，并适时根据客观实际不断进行修订，让其更合理、更完善，才能更加有效地推动工作长效化。
　　很多时候，企业的运作特点看似重变，重创新，但实质上应该是重固化和规范。华为总裁任正非对此有着不凡的见解。他认为，管理固化阶段是管理进步的很重要一环。在他看来，当企业管理做好例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果就是固化，也是简化。有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使企业核心竞争力获得持续的，有质量的提升。
　　作为百年国企的本钢集团经过管理的不断创新、不断优化，同样积淀了许多创新和改进成果需要我们在工作中一步步固化下来，通过我们自身不断努力，把例外事项变为例行事项，做到制度化；把还没有规定和没有成为管理的东西尽快使之成为规定和惯例；把已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上规范下来；把已经优化的、已经证实行之有效的、流程清晰、重复运行的规定或惯例尽快标准下来，形成模板化运作。
　　对此，我们充满期待。