全面实现“四整合”，深入实施“三塑造”，全力推动“五提升”，今年以来，本钢人力资源服务中心直面压力，大胆改革创新，取得了可圈可点的成绩。
         道阻且长，行则将至。立足改革发展新阶段，该中心紧紧围绕本钢集团“1357”工作指导方针，聚焦人力资源重点工作和组织良性运行，积极推动改革重点领域和关键环节取得实质性突破与进展，为本钢集团高质量发展提供专业服务。

破局：直面改革压力 全面实现“四整合”

       “组织成长既是螺旋式上升的过程，也是不断自我革命，推陈出新的过程。在这个过程中，既要拥抱未来，又要善待历史。新中心组建的复杂性是客观存在的，但在大的改革形势下，如何实现组织与员工双赢甚至多赢，是新中心必须要破解的困局。”关于整合之初对工作的思考，本钢人力资源服务中心相关负责人表示。
         面对“重组+改革”攻坚战，该中心班子成员不等不靠、坚定信心、迎难而上，顺利完成了组建和改革双目标，实现了组织架构整合、业务职能整合、人力资源整合和办公地点整合。
         ——高站位承接，分阶段过渡，实现组织架构整合。组织架构整合体现为一个“稳”字。该中心组建初期设置了内部管理过渡期，过渡期内原3个中心（即原人力资源部管理下的人力资源管理中心、原办公室管理下的档案中心（馆）、原集团党委直接管理的退管中心）业务分别按原模式开展，人员按原层级管理，直至中心岗位竞聘结束，实现了人员稳定、业务稳定、工作稳定。过渡期内，通过对组建前3个中心现状摸底，分别形成了对业务、人员、资产等基本情况的盘点，如期完成了组建方案、组建任务清单、过渡期管理要求、稳定工作方案的编制与形势研判，形成了内设机构职能及岗位说明书初稿等一系列基础性文本，为该中心实质性组建和人员岗位竞聘提供了坚实基础。整合后，D级以上领导干部编制由12个减至4个、内设科级机构由37个减至6个、专业职能人员由166人减至62人，压减比例分别为66.67%、83.78%和60.24%。
         ——高起点设计，跨越式规划，实现业务职能整合。业务职能整合体现为一个“远”字。按照“业务集中办理、资源协同”的总体思路，结合当下、面向未来开展业务职能整合工作。该中心组建专班专题研究推动，迅速形成了32项工作任务、57项工作标的，从业务宏观角度提出面向基层、面向员工、面向管理的“三个面向”的业务职能定位。同时，坚持资源专业化、同质化、同业化整合原则，以“专业化、标准化、规范化、流程化”为宗旨，围绕建成“一体化”人力资源服务平台和提供“一站式”人力资源业务服务，先后形成了《本钢人力资源服务中心业务整合方案》和相应的工作任务清单。此外，实行区域化运行，通过业务梳理和整合优化，逐步实现中心内部同类业务集中办理，相近业务归并办理，交叉业务一站办理。
         ——高标准要求，公平性竞争，实现人力资源整合。人力资源整合体现为一个“公”字。为实现“机构减业务不减，人员减效率不减”，该中心认真研究业务发展和人员现状，对竞聘方案反复研究、确保无误，积极向集团人力资源部和集团分管领导汇报沟通有关情况，争取政策支持，在岗位设置上坚持公平公正、不因人设岗。同时，在与集团同步开展的岗位竞聘中，坚持政策宣讲到位、风险和路径解释到位、征求意见和信息反馈落实到位，做到竞聘报名不干预、专职纪检工作人员全程监督、现场出题共同议定、面试考核后及时点评，确保了竞聘工作稳步开展。通过竞争上岗，职工竞聘到各板块单位6人，各外部单位竞聘到中心6人；中心员工岗位降职10人，职级提升10人。为了稳妥化解改革带来的人员优化压力，结合中心业务特点，经反复研究论证并征得集团的支持，该中心班子成员纷纷挂帅，成功开展了派驻社区协管员、档案规范化整理和数字化扫描两个项目，实现了岗位再挖掘和员工转岗，共为中心和集团各单位培训和转岗安置人员146人，实现了人力资源有序流转和优化配置。
         ——高效能利用，家庭式管护，实现办公场地整合。办公场地整合体现为一个“简”字。该中心组建之初，办公地点分别设在南地、金山宾馆、本钢档案馆、北营档案馆、北营生活中心、小市等多处，人员比较分散，工作联系和管理均有一定不便。中心组建和岗位竞聘过程中，限于条件，工作只能分批次分别开展。竞聘结束后，中心进行了办公地点整合，以原退管中心为主办公地，档案馆和北营分别依据业务设立办公地点，基本实现了相对办公集中管理需要。主办公楼搬迁后，还对楼层漏水、设施老化严重的卫生间进行了改造，解决了跑冒滴漏问题，并通过开展绿植养护、做好亮化净化，使办公环境得到进一步提升。

再造：着眼科学发展 深入实施“三塑造”

         新组织，新起点；新团队，新使命。
         “通过深入实施‘三塑造’，全体职工强化了危机意识、使命意识、奋斗意识，在工作创新中实现了自我价值。”该中心运营管理部流程与绩效高级经理刘宇说。
人力资源服务中心重新组建后，面临的第一个问题就是中心定位问题、发展问题，不解决好这个问题，新中心就仍然是一个业务拼盘。为此，该中心积极探求引领组织发展的方式方法，树立转型升级理念，立足科学发展观，全面开展组织塑型、业务塑造、员工塑神，带领员工在改革的洪流中站稳脚跟。
         ——强化危机意识，加快中心建设，实现组织塑型。实现组织塑型，就是要实现聚沙成塔的效应。该中心积极探索工作愿景和发展定位，凝聚不同专业的合力效应。提出了“关注人与组织的协同发展，致力流程增值和员工成长”的使命愿景，围绕“服务、增值、支持”三维度，提出了“建设面向基层的业务共享中心，建设面向员工的能力发展中心，建设面向管理的决策支持中心”的发展定位，为组织健康发展指明了方向，奠定了坚实基础。同时，建立健全运营管理机制，新起草下发各项管理规定，通过建立工作计划机制、规范会议制度、推行“1+1+1”工作推进模式等，实现了中心日常工作规范、合规、高效运行。此外，加强组织建设，顺利完成中心党总支部和9个党支部的组建，不断推进党支部标准化规范化管理。
         ——强化使命意识，加快工作创新，实现业务塑造。业务塑造，就是要实现滴水穿石的效果。该中心围绕流程增值，广泛开展业务优化。梳理岗位业务职责，编制《岗位业务清单》《岗位说明书》，对原有业务、原有流程进行诊断优化；组织全员开展《业务手册》编制竞赛，加快业务整合及优化。围绕价值链重建，深入开展流程再造。建立管理及业务优化课题摘牌机制，推进16个优选课题的快速推进和落地；建立激励机制，开展“水滴行动”合理化建议征集活动，持续促进管理优化和业务改善；推行全员岗位“AB角工作制”，加快业务处理速度和业务处理质量，实现业务管理双保险。
         ——强化奋斗意识，加快能力培养，实现员工塑神。实现员工塑神，就是要实现星火燎原的效力。在该中心办公楼内，自主设计的楼内宣传海报和具有中心特色的文化宣传展板，将中心特色工作、组织定位、组织文化进行了全方位展示，不断培育员工的组织文化意识。此外，通过组织开展“员工大讲堂”，邀请内外部员工宣讲积极向上、正能量、正激励的主题，开阔员工视野，培养高尚情操；实施“1+N+X”能力提升计划，全方位提升职工专业水平、通用素养和拓展能力，形成学习的内驱动力。

共赢：突出结果导向 全力推进“五提升”

         “‘AB角工作制’和轮值经理制，让我们在日常工作中发挥了个人专长，更好地培养自身的决策和组织能力，综合素质实现了显著提升。”该中心用工服务部部长B角杨红说。
         在改革过程中，本钢人力资源服务中心多维度推进组织效率与工作绩效双改善，全面实现了组织运营效能、专业管理水平、专业支撑能力、攻坚克难能力、员工发展活力“五提升”。
         ——实现组织运营效能提升。该中心明确工作重心重点，增强工作针对性，编制年度工作计划和重点推进任务清单，共形成8个工作目标、35项实施任务、93条分解措施、200个执行计划。积极建章立制，增强业务合规性，重新拟定、发布各类管理制度及工作方案16项，确保了机构整合后的良性运行。充分利用方法工具，增强工作创新性，创新统计方式方法，提升信息加工与数据处理能力，挖掘数据价值，探索实现一键式汇总功能报表开发。
         ——实现专业管理水平提升。该中心强调工作规划性，完成“十四五”人力资源规划初稿编制，全面承接鞍钢集团教育培训体系优化工作，制定、下发本钢培训体系优化工作方案。强调工作系统性，深入推进技术体系建设，成功召开首席工程师聘任大会，形成了首席工程师体系“四贯通、四覆盖”和“四个一流”标准；加强“订单班”人员学习期、实习期、派遣期管理，做好针对性培养。围绕岗位职责、核心业务与重点工作，形成了以PBC为基础，KPI、KPA为补充的多维度绩效评价办法，分别形成了组织绩效和个人绩效考核评价模型与指标体系。完成2165个工种岗位的abc岗位分类、主营/非主营业务范围分类，各单位管理、专业技术、生产序列职级设置，初步建立公司全口径岗位用工框架体系。强调工作专业性。建立人力资源部统筹、专业部门归口管理的用工管理体系，压缩劳务口径实际费用。进行离休干部四级分类，开展“一人一策”精准服务建档工作。
         ——实现专业支撑能力提升。该中心突出专业素养培育，积极参与国家档案局《ERP系统电子文件归档和电子档案管理规范》编制，总结本钢样板经验，完成送审稿。突出支撑能力训练，在社保缴费平台升级、政策调整、方式改变和参保人员情况复杂等不利条件下，完成各类保险费用核定和交缴。突出基础业务夯实，开展职称考试报名、办证、发文和信息维护等工作。
         ——实现攻坚克难能力提升。该中心积极面对新形势，解决新问题，围绕岗位优化和人员转岗赋能，积极探索新思路，先后制定《本钢人才赋能中心运行管理操作细则》《本钢赋能培训考核管理办法》《本钢人才赋能中心共享用工管理办法》等制度材料，接收总部机关赋能人员130人，发布共享用工岗位5个批次、共享岗位192个。积极迎接新任务，适应新要求，完成16个工种的鞍钢集团职业技能等级标准、专业能力模型和1.21万道试题库建设。针对机构调整、人员变动带来的年鉴费用申请及组稿困难，逐一解决，完成稿件收集。积极担当新责任，面对新挑战，组织召开信访积案专题工作会议，对重点群体及人员进行矛盾隐患排查及“五位一体”包保责任落实，对包保信访重点人开展建档立卷。
         ——实现员工发展活力提升。该中心不断营造学习氛围，班子带头开展政治学习，借助第一议题制度，组织集中学习，开展警示教育。以“重学习，强业务”为目标，组织档案专业70余人次参加国家档案局、辽宁省档案局“构建新发展格局”“企业档案检查工作”“企业数字档案馆（室）建设试点”等网络培训。不断拓宽载体建设，组织开展“员工大讲堂”，主题涉及多维度激励、防火安全、摄影、读书等，参与员工175人次。开展“喜迎二十大，档案颂辉煌”“6·9”国际档案日特色活动，推出宣传展示和在线有奖答题。借助“档案编研”“档案数字化”“档案星级服务评价”等有效载体，不断提高档案利用服务能力和服务水平。不断加强实战锻炼，实施“1+N+X”员工能力提升计划，开展业务手册编制竞赛，推行“AB角工作制”、轮值经理制，日常工作中坚持依据员工特点选贤用能、发挥专长，不断激发员工主动意识和工作动力。
         船到中流浪更急，深水行舟不松篙。成绩面前，本钢人力资源服务中心将持续深入推进三项制度改革，以更大的决心和魄力、更加务实的举措，探索改革攻坚新路径，为新本钢、新鞍钢高质量发展写下最生动的注脚，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。